| 盛輝：探索現(xiàn)代物流發(fā)展之路 |
盛輝物流創(chuàng)辦初期只是一個(gè)小小的貨運(yùn)站，經(jīng)營能力十分有限，即便到20世紀(jì)90年代后期頗具規(guī)模，但與國有運(yùn)輸企業(yè)相比，仍相形見絀，運(yùn)力資源常捉襟見肘，沒有競爭優(yōu)勢(shì)。盛輝創(chuàng)辦人自創(chuàng)業(yè)以來，始終堅(jiān)持“自營”的管理理念，但在貨物流通高潮期，為增強(qiáng)攬貨能力，通過整合利用社會(huì)車輛（車輛所有權(quán)仍歸車主或其所掛靠的公司所有，車輛調(diào)度使用權(quán)歸盛輝所有），將其納入統(tǒng)一管理的措施，以提高企業(yè)核心競爭力，迅速做大、做強(qiáng)。 進(jìn)入新世紀(jì)，隨著社會(huì)車輛的增多，“整合運(yùn)營”一度約占公司50%的運(yùn)力資源。漸漸地，由于競爭加劇，利潤攤薄，利益多元化帶來的利益沖突也隨之增多，加之管理未能及時(shí)跟上，車輛的調(diào)度和服務(wù)的品質(zhì)受到較大的挑戰(zhàn)，客戶因服務(wù)不滿意而引發(fā)的投訴日益增多。盛輝人開始意識(shí)到這種發(fā)展方式將不利于服務(wù)品質(zhì)的提升，品牌形象的打造，公司決定堅(jiān)持所有網(wǎng)點(diǎn)、車輛自有，不允許掛靠。2005年前后，已全部實(shí)現(xiàn)運(yùn)力資源自有化。 盛輝人經(jīng)過不斷探索、實(shí)踐，在全國重點(diǎn)區(qū)域設(shè)置“中心點(diǎn)”（區(qū)域中心公司），在非重點(diǎn)區(qū)域設(shè)置分公司、辦事處，進(jìn)行分級(jí)管理，分區(qū)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)整體良性運(yùn)行，迅速擴(kuò)大運(yùn)營規(guī)模，完善運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。至2004年，公司已在福建省內(nèi)、珠三角、長三角、環(huán)渤海等地區(qū)設(shè)立物流分中心，更名為盛輝物流集團(tuán)有限公司，經(jīng)營場(chǎng)所達(dá)23萬平方米、網(wǎng)點(diǎn)117個(gè)、車輛630輛、員工近3000人，物流總額突破了億元大關(guān)，依靠自己的力量挺過了發(fā)展的瓶頸期，走出了民營物流企業(yè)“小、散、弱、差”的怪圈。
由單一運(yùn)輸模式向供應(yīng)鏈管理一體化轉(zhuǎn)變
為滿足客戶日益嚴(yán)苛和復(fù)雜的物流需求的難題，盛輝公司首先在服務(wù)品質(zhì)上做文章，率先將ISO9001國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系認(rèn)證引入物流行業(yè)，保障操作的標(biāo)準(zhǔn)化、管理的統(tǒng)一性，服務(wù)質(zhì)量的均衡性。 經(jīng)多年摸索，公司現(xiàn)已能為供需雙方提供整條供應(yīng)鏈管理服務(wù)，能同時(shí)滿足客戶運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、裝卸、配送、分揀、包裝、訂單處理等物流一體化服務(wù)需求，實(shí)現(xiàn)了從單一功能向第三方物流再向供應(yīng)鏈管理一體化的轉(zhuǎn)變發(fā)展。 近年，公司又在不斷嘗試與發(fā)展新的業(yè)務(wù)模式，已與興業(yè)銀行聯(lián)手，經(jīng)過與客戶商議，通過在三方之間設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)設(shè)置和風(fēng)險(xiǎn)控制，成功開展了金融質(zhì)押監(jiān)管業(yè)務(wù)。還與國內(nèi)最大的電子商務(wù)巨頭阿里巴巴[微博]展開合作，實(shí)現(xiàn)了物流與商流、信息流、資金流的有機(jī)結(jié)合，進(jìn)一步提升了服務(wù)能力。
由手工作業(yè)向信息化操作模式轉(zhuǎn)變
2003年底，在一次深入一線的調(diào)研過程中，不少員工反映，由于業(yè)務(wù)量突飛猛進(jìn)，純手工作業(yè)的操作模式已嚴(yán)重制約公司的發(fā)展，矛盾異常突出。同年起，“用工荒”、“招工難”現(xiàn)象愈發(fā)頻繁，勞動(dòng)力成本上漲明顯，這引起了盛輝創(chuàng)辦人劉用輝的重視與深思。他隱約感到繼續(xù)以勞動(dòng)力低成本支撐企業(yè)高速發(fā)展的模式已難以持續(xù)，經(jīng)過高層人員研究討論后，公司決定開發(fā)一套適用于公司內(nèi)部運(yùn)營使用的運(yùn)輸軟件。2005年，集團(tuán)與上海賽勤公司合作，研發(fā)公司第一套物流運(yùn)營管理系統(tǒng)（ERP系統(tǒng))，實(shí)現(xiàn)了從純手工作業(yè)到信息化操作的轉(zhuǎn)變，大大提高了工作效率，完成了集團(tuán)信息化建設(shè)第一次質(zhì)的飛躍。近年，集團(tuán)還先后斥資，安裝衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS)，啟用銀行轉(zhuǎn)賬寶、MIS-POS刷卡服務(wù)，推廣條形碼掃描、建立全國客服呼叫中心，運(yùn)用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）等先進(jìn)技術(shù)，為實(shí)現(xiàn)機(jī)械化、自動(dòng)化的作業(yè)模式奠定了基礎(chǔ)。
由“多拉”向“快跑”的運(yùn)輸組織方式轉(zhuǎn)變
2007年，由于成本急劇攀升，盛輝不少線路運(yùn)營困難甚至處于虧本的邊緣。如廣州至上海專線，當(dāng)時(shí)，雙橋車單趟總運(yùn)費(fèi)為8000多元，而單趟成本支出也常達(dá)8000元，賠本賺吆喝。為擺脫困境，公司想到了“多拉”的措施，陸續(xù)更換了車型，投入了承載量更大的江淮牽引車，還將車身加長、車廂加厚，部分長途干線車重達(dá)十幾噸，長達(dá)20余米，如同一節(jié)火車皮。但經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，多裝并沒有多收入，反而大大增加了車輛的成本支出，且加大了行車風(fēng)險(xiǎn)，難題仍未解決。 既然“多拉”行不通，只好另辟蹊徑，經(jīng)過考察交流，盛輝人學(xué)會(huì)了一種“快跑”運(yùn)輸組織方式的專業(yè)名稱——甩掛運(yùn)輸，該模式在歐美等西方發(fā)達(dá)國家早已實(shí)行了幾十年，是公路運(yùn)輸?shù)闹饕绞剑彩俏磥砦锪靼l(fā)展的趨勢(shì)。此時(shí)，又恰逢國家交通運(yùn)輸部、省交通運(yùn)輸廳大力倡導(dǎo)、鼓勵(lì)開展甩掛運(yùn)輸。為搶得先機(jī)，盛輝毅然決定試行甩掛運(yùn)輸。盛輝學(xué)習(xí)美國甩掛技術(shù)，使用輕型車廂，嚴(yán)禁超限超載，大力發(fā)展甩掛運(yùn)輸，全力推進(jìn)企業(yè)由規(guī)?；鲩L向集約化發(fā)展轉(zhuǎn)變。時(shí)至今日，公司已投入700多萬元，初步購買了20部輕量型車廂，甩掛線路已達(dá)62條，日發(fā)車班次達(dá)67班，成為全國首批甩掛運(yùn)輸試點(diǎn)單位。企業(yè)集約化水平、車輛使用率、運(yùn)輸效率顯著提高，單位能耗和碳排放強(qiáng)度大幅度降低，領(lǐng)先于國內(nèi)同行。
專家點(diǎn)評(píng)>>
在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，盛輝人把握了行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，創(chuàng)新服務(wù)管理、豐富服務(wù)功能、優(yōu)化運(yùn)輸組織，推動(dòng)企業(yè)朝著規(guī)模化、信息化、集約化方向發(fā)展，保障了企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模和經(jīng)營效益的快速提升。 ——首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授蔣澤中
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| 信息來源:中華工商時(shí)報(bào) |
| 發(fā)布時(shí)間:2014-04-17 14:45:00 |